팀장제조 매뉴얼

 

팀장제조 매뉴얼 저자 제러드 H. 가이너 지음  | 송한진 옮김 출판사 터닝포인트 펴냄 | 2009.01.15 발간 카테고리 경제/경영 책소개 평사원에서 대리나 과장, 또는 팀장으로 승진할 때마다 더 큰 책임과 의무가 주어진다. 본문은 이렇게....

 

1) 기능별 업무 단위에서 잃어버리는 시간 8가지에 대해서 설명하고,

❍ 연구 과정에서 잃어버린 시간

연구 업무를 담당하는 인력들은 독자적으로 자신의 페이스에 따라 일하려는 습성이 있다. 그래서 연구 단계를 뒤집는 행위 등을 수용할 수 없어 한다. 하지만 그들의 연구 결과가 어떤 성과나 서비스로 전환되지 못한다면 조직의 입장에서 볼 때 그것은 무용지물이다.

❍ 제품 개발 과정에서 잃어버린 시간

제품 개발 절차가 연구팀의 연구활동과 격리되어 있다면 보다 많은 시행착오를 반복해야 한다. 이 두 업무 단위는 신상품 도입이나 공정 개선 과정 초기부터 상호협력하고 스케줄을 맞춰야 한다.

❍ 제조 과정에서 잃어버린 시간

제조 과정은 제품/서비스가 고객에게 전달되기 전 마지막 단계로, 이 과정에서 불량품 허용 기준 등을 초과할 경우 이를 바로잡기 위한 재공정 시간 또한 전체 제품 출시 과정에서 잃어버린 시간이 될 수 있다.

❍ 마케팅, 판매 과정에서 잃어버린 시간

비용과 시간을 투자해 개발한 제품을 고객이 구매하지 않는다면 모든 노력은 잃어버린 시간이 된다. 제품의 연구와 개발, 제조 과정 전체에 고객의 니즈가 반영되지 않는다면 지금까지의 노력은 잃어버린 시간이 된다.

❍ 물류, 배송 과정에서 잃어버린 시간

배달 지연의 원인이 제조팀 으로부터 제품을 적시에 공급받지 못한 것이거나, 판매팀 으로부터 판매전표를 접수하지 못한 경우, 물류과정 중 잃어버린 물건을 찾아 배달하는 경우 등을 물류 배송에서의 시간 낭비를 증가시키며, 이 모든 과정은 제조, 판매 과정과 연관되어 발생된 잃어버린 시간이다.

❍ 고객 서비스 과정에서 잃어버린 시간

고객 서비스는 상품이 팔릴 때부터 고객이 상품에 만족할 때 종료된다. 제품의 성능 불량 때문에 화난 고객을 달래기 위한 시도는 잃어버린 시간을 증가시킨다. 또한 제조, 판매, 유통의 각각 독립된 업무 단위와 연계되어 발생하는 시간 낭비이다.

❍ 자금팀에서 잃어버린 시간

제품의 연구와 상품 개발, 마케팅 등 업무가 진행됨에 따라 소요되는 자금과 판매를 통한 자금 유입의 적절한 균형은 전체 팀의 업무와 유기적으로 연계되어야 한다. 작은 오차라도 발생되면 전체 영업이 지연될 수 있고 이것이 바로 잃어버린 시간을 발생시키게 된다.

❍ 인사팀에서 잃어버린 시간

개인 성과평가에서 평가 절차가 지나치게 복잡하거나 시간이 만이 소요된 경우 복잡성에 비해 가치창출을 하지 못한다면 전 직원의 시간을 낭비하는 것이다. 또한 평가의 공정성에 대한 불만으로 의욕상실로 이어진다면 이 또한 잃어버린 시간이 된다.

라우어 3세가 정리한 4가지 리더의 유형에 대해 분류하여 설명하고,

❍ 자유방임형 리더

근본적으로 수동적인 사람이다. 개인적인 독창성이나 모험 정신은 없다. 이러한 정해진 사각형의 틀 속에 있는 리더들은 조직에 아무런 영향을 미치지 못한다. 현상 유지만으로도 충분하다.

❍ 권위주의형 리더

일반적으로 그룹 내 직원들의 정보가 없이도 중요한 결정을 내린다. 이러한 결정은 매우 중요하고 특별한 기술을 가진 전문가를 다룰 때는 문제가 된다. 경우에 따라서는 권위주의적 접근이 필요할 수도 있지만 상황에 따라 현명하게 사용되어야 한다. 이런 유형의 리더십은 빠른 의사결정을 하게 된다. 이런 리더쉽이 때로는 필요할 때도 있다.

❍ 인간관계형 리더

사람들의 관심에 최대한 중점을 둔다. 사람들의 관심에 초점을 맞추다 보니 때로는 성과와 관련 없는 것이나 불합리한 것에 집중할 때도 있다. 조직은 불이행보다 오히려 불합리한 것을 추구하는 데서 더욱 큰 실패를 경험한다. 인간관계를 지향하는 리더는 자주 불이행을 정당화하고, 그러다보면 상황을 더 심각하게 만들 수도 있다.

❍ 참여형 리더

그룹 내 직원들로부터 정보를 얻도록 독려한다. 흔히 민주주의형 리더라고 일컫는 참여형 리더는 그룹 내 모든 직원들에게 참여할 수 있는 기회를 제공한다. 그러나 리더가 실무에 너무 깊숙한 부분까지 접근하는 것은 주의할 필요가 있다. 모든 사항에 대해 타협을 하려고 하다보면 조직의 목표달성뿐만 아니라 모든 일에 직원들의 참여를 유도하기 때문에 비현실적인 접근이 되기도 한다. 이런 유현의 리더는 80/20 법칙을 다시 한 번 검토해 볼 필요가 있다.

 

관리자로서 팀장이 능력을 결정짓는 다섯 가지 핵심요소들에 대해 설명하고,

❍ 지식 요소

‘관리하기’라는 주제에 대해 특별히 관심이 없는 상태에서 팀장으로 이동했다면 팀장으로서의 업무수행에 많은 어려움을 겪을 것이다. 팀장에 잘 적응하기 위해서는 대개 자신의 분야에 있어 전문가이면서 다른 업무에도 폭넓은 관심을 가지고 있는 사람들이다. 그들은 임명이전에 이미 ‘관리에 대한 주제’들을 연구하고 공부해온 사람들이었다. 팀장으로서 필요한 기본 지식과 현재 보유하고 있는 지식의 차이는 다양한 방법을 통해 보충할 수 있다. 초중급 관리자 수준에서의 ‘적절한 수준’을 갖추면 된다. 지식은 어떤 전문 분야에서 앞서 나갈 수 있는 첫 단계이다. 사람들은 지식과 훈련을 통해 자신의 분야에서 전문가가 된다.

❍ 기술 요소

관리를 위한 여러 가지 기술을 개발하는 데는 시간이 필요하다. 리더십의 경우 경력을 쌓아오는 과정에서 보여준 것과는 달리 한 조직을 이끌어 갈 책임자로서 다른 사람의 성과에 대해서도 책임져야 한다. 업무위임과 간섭의 조정에 있어서는 비난에 따른 팀장의 개인적인 명성이 아니라, 목표를 달성했는가에 대한 부서의 명성이요, 부서에 속한 전체 직원의 명성이 중요한 부분이다. 즉, 관리자로서 성과에 대한 기본적인 원칙을 정의하고 이것을 직원들과 의사소통을 통해 공유한다면, 적어도 실적에 도움이 안 되는 업무 때문에 낭비되는 시간은 충분히 통제할 수 있을 것이다.

팀장은 업무를 추진할 때에는 각각의 활동들을 통합하고, 어떻게 선택해야 하는지를 알아야 한다. 또한 관리자의 직책에 따라 그 자리에서 특별히 요구되는 다양한 기술과 기법도 있을 것이다. 부족한 기법들은 요구되는 수준까지 본인의 역량을 향상시켜야 한다.

❍ 태도 요소

적절한 지식과 적당한 기술이 있더라도, 적절한 태도가 없다면 결과는 기대에 못 미치게 될 것이다. 한 조직을 이끌어 나가는 것은 팀장의 적정한 태도 없이는 불가능하다. 집중하는 태도는 업무 추진에서 집중력 있는 그룹을 만들며, 활동적인 관리 태도는 활동적인 조직을 만든다. 이러한 태도는 팀원들에게도 동일하게 나타나도록 유도해야 한다. 이를 위해서는 팀장이 본보기를 보이고, 지도하고, 기대 수준을 말해주고, 독려하는 방법을 활용해야 한다.

❍ 개인적인 성향 요소

관리자로서의 개인적인 성향은 부서의 성과에 직접적인 영향을 미치기 때문에 민감하게 파악해야만 한다. 팀장의 처신과 행실, 그리고 갈등과 위기에 대한 반응은 조직의 향방을 결정하게 된다. 어떤 중요한 일에서 공정하지 못하고 사적인 반응을 보인다면 그동안의 노력이 수포로 돌아갈 수 있다. 매사에 호기심을 갖는 것은 미래를 볼 수 있게 해준다. 끈기와 인내는 자신의 목표 달성을 가능하게 하며, 또 다른 도전을 위한 열정을 가져다 줄 것이다.

❍ 경험 요소

팀장의 직위로 가져갈 경험은 그동안 쌓아왔던 모든 업무경력과 그 외에도 삶에서 얻었던 경험들을 포함한다. 이러한 경험들은 팀장의 태도와 기술 개발에 영향을 끼칠 것이고 새로운 지식을 얻는 기회를 제공할 것이다.